“Ci vogliono di gran lunga più fatica ed energia per passare dall’incompetenza alla mediocrità, che da una prestazione ottima a una eccellente.” (Peter Drucker, Harvard Business Review, 2005)

Peter Drucker, che considero il punto di riferimento per chiunque sia interessato alla strategia e alla gestione d’impresa, lo scrisse nel suo articolo, successivamente divenuto celebre, intitolato Managing Oneself.

Recentemente mi capita spesso di ripensare a questo concetto in occasione delle riflessioni che ho l’opportunità di fare assieme ai clienti di Delivera.

Mi sono convinto che questa visione debba rappresentare un aspetto centrale nel corso della progettazione, o revisione, della strategia che qualunque impresa, soprattutto se piccola o media, decida di intraprendere.

Mi spiego meglio.

In un mercato globalizzato, altamente competitivo e nel quale i clienti possono reperire in tempo reale le informazioni relativamente alle aziende e ai prodotti, non c’è più spazio per la mediocrità.

Essere eccellenti non può più rappresentare solo un obiettivo ma è una condizione necessaria alla sopravvivenza. Pensiamo alla differenza che intercorre tra il contesto competitivo odierno e quello di trenta o quaranta anni fa.

Molti imprenditori mi hanno raccontato gli aneddoti relativi alle prime fasi di vita delle loro imprese quando, negli anni del boom economico italiano, producendo i primi prototipi di prodotto in contesti artigianali e casalinghi ed esponendoli nelle prime fiere di settore, venivano immediatamente raggiunti e saturati dalla domanda di mercato, allora in enorme espansione.

Oggi non è più così e chiunque voglia pensare di avviare, o si trovi nella condizione di dover gestire, un’azienda, non può prescindere dall’eccellenza a trecentosessanta gradi.

Eccellenza di prodotto: il cliente dispone dei più svariati canali informativi per esplorare le caratteristiche dei prodotti e comparare tra loro diverse alternative.

Eccellenza qualitativa: le normative in merito sono sempre più dettagliate e stringenti e, più in generale, il livello qualitativo minimo ritenuto accettabile è molto alto.

Eccellenza produttiva: la competitività in termini di prezzo è raggiungibile esclusivamente se si instaurano dinamiche di efficienza produttiva con conseguente abbattimento dei costi di produzione.

Eccellenza commerciale: il processo commerciale oggi richiede strategie di posizionamento, tecnologie digitali e competenze estremamente avanzate. Ogni giorno mi sento ripetere dalle imprese che gli agenti di commercio generalisti, sulla cui attività le piccole e medie imprese hanno basato i primi passi del loro sviluppo, sono oggi totalmente inutili.

Eccellenza di marketing: la costruzione del proprio brand, offline e online, è una condizione che ha ormai a che fare con la percezione dell’esistenza stessa di un’impresa. Se non hai un posizionamento online semplicemente non esisti.

E si potrebbe proseguire con moltissimi altri punti: le risorse umane, la gestione finanziaria, la logistica…

La barriera all’ingresso alla costruzione di nuove imprese, al loro avviamento e stabilizzazione è di conseguenza molto più alta e, non a caso, il tasso di sopravvivenza a due anni dall’apertura è estremamente più basso. Ogni tentativo imprenditoriale non in grado di produrre fin da subito tutti questi gradi di eccellenza, è destinato a non superare la fase di start up.

All’interno di questo quadro, considero la teoria di Peter Drucker illuminante.

La via più semplice, e soprattutto più efficiente, per raggiungere l’eccellenza è quella che si focalizza nel miglioramento degli aspetti già ottimi di cui l’azienda è in possesso.

Evidentemente, per poterlo fare, diventa fondamentale la nitida e pragmatica conoscenza dei propri punti di forza. Conoscere chiaramente quali sono gli aspetti sui quali si è già molto bravi rispetto ai competitor è la base per poter poi lavorare nella loro costante ottimizzazione e conseguente trasformazione da ottimi a eccellenti.

Chi mi conosce sa che la chitarra è una mia grande passione.

Ho iniziato a suonarla quando avevo 14 anni e da allora non ho mai smesso. La fatica, il tempo e l’impegno che furono allora necessari per poter semplicemente riuscire a suonare in modo fluido, e a tempo, qualche accordo fu molto grande. Difficilmente potrei pensare di dedicare lo stesso impegno oggi che il mio tempo è limitato e sono presenti molti altri impegni. La barriera all’ingresso, qualora iniziassi a suonarla oggi, sarebbe probabilmente invalicabile e il fallimento molto probabile.

Al contrario però, partendo da una base di mediocrità già consolidata, riesco a migliorare costantemente dedicandoci un tempo molto limitato e potrei immaginare di migliorare considerevolmente qualora potessi dedicare allo studio uno sforzo ulteriore, certamente importante, ma sicuramente molto molto meno significativo rispetto a quello necessario nei primissimi mesi.

Ci vogliono di gran lunga più fatica ed energia per passare dall’incompetenza alla mediocrità, che da una prestazione ottima a una eccellente.

Le aziende funzionano allo stesso modo, la conoscenza dei propri punti di forza deve rappresentare la base per decidere dove e come allocare le proprie risorse economiche e umane al fine di rendere quegli stessi punti eccellenti.

Molte aziende e organizzazioni, tuttavia, non hanno affatto chiaro quali sono i propri punti di forza.

L’unico modo per saperlo con chiarezza è una costante e strutturata analisi del feedback di mercato.

Così come il miglioramento più rapido nello studio della chitarra si ottiene dal feedback che il proprio insegnante fornisce in continuo, allo stesso modo la conoscenza dei punti di forza di un’azienda deve nascere dall’analisi dell’unico vero feedback rilevante. Quello del mercato.