Prima di mettersi ai fornelli, chi cucina apre la dispensa e fa due conti: quante uova ci sono, quanto latte serve, quanta pasta occorre per otto persone. La spesa giusta al momento giusto è la vera prima riga di ogni ricetta. Allo stesso modo, in azienda una corretta gestione delle scorte nasce da quantità adeguate, materiali affidabili e tempi di rifornimento realistici, dentro un sistema che armonizza domanda, lead time, servizio al cliente e capitale circolante.

Negli ultimi anni le crisi hanno mostrato come la gestione delle scorte sia una polizza di continuità operativa: dopo le interruzioni delle supply chain molte imprese hanno integrato il just in time con forme ibride, dotandosi di buffer per materiali e semilavorati più vulnerabili. Non si tratta di abbandonare il just in time, ma di capire dove e come integrarlo, perché la continuità non nasce da scorte indiscriminate, bensì da dati migliori, differenziazione dei rischi e collaborazione con i fornitori. La domanda chiave per un direttore operations resta: quanta scorta serve davvero?

Sarà proprio questo il tema del nuovo numero del settimanale OperationsManager, che sarà disponibile sul sito operationsmanager.it a partire dal primo pomeriggio di domani, venerdì 19 settembre. L’inserto dedicato al mondo dei processi e dei loro architetti nelle fabbriche, edito da ItalyPost in collaborazione con auxiell e AzzurroDigitale, vedrà intervistate tre realtà (e tre dei loro protagonisti): Hoffmann Italia, Polo e Surgital.

La risposta alla domanda vive nell’accoppiata livello di servizio-variabilità. Il punto di riordino scatta quando la giacenza attesa durante il tempo di approvvigionamento scende sotto una soglia che comprende un margine di sicurezza, dimensionato sul servizio desiderato e sulla volatilità della domanda. Fondamentale è perciò anche la segmentazione delle referenze: in magazzino convivono prodotti altorotanti e bassorotanti, ad alto o basso peso sul fatturato, a domanda regolare o intermittente. L’analisi Abc-Xyz, che ordina per valore e prevedibilità, guida la politica più adatta a ridurre le giacenze senza aumentare le rotture di stock.

Quando entrano in gioco materie prime deperibili, come nel food e nel pharma, valgono regole più stringenti. La rotazione Fefo (‘First-Expired, First Out’) riduce sprechi e rischi di non conformità ed è spesso un requisito che influisce su layout e sistemi informativi. Ma i modelli di rotazione non finiscono qui. Le sigle, anzi, si sprecano. C’è il metodo Fifo (‘First In, First Out’) per il quale i materiali o i lotti entrati per primi in magazzino sono i primi a essere prelevati, così da ridurre sprechi e assicurare che i prodotti più vecchi vengano venduti o utilizzati per primi. E poi quello Lifo (‘Last In, First Out’), in cui le unità più recenti vengono prelevate per prime.

Un metodo sempre più diffuso è il buffer management, che dimensiona e adatta le scorte nel tempo in base a consumi, lead time e variabilità, definendo zone e regole di ridimensionamento. Se ben parametrizzato, può migliorare la puntualità delle consegne e ridurre la giacenza media, rendendo più reattivi Mrp e S&Op. Intanto gli acquisti sono cambiati: dal contatto diretto si è passati a portali, EDI, marketplace e sistemi automatici. I buyer pretendono interazione continua, trasparenza e tempi rapidi: chi impone preavvisi lunghi o lotti minimi rischia l’esclusione. Di conseguenza, le operations devono aggiornare i parametri, accorciare i lead time, ridurre i lotti e configurare varianti su richiesta.

Trasformare queste scelte in attività quotidiane significa mantenere diversi parametri (punto di riordino, scorte di sicurezza, affidabilità dei fornitori) sotto controllo statistico. Ma sarebbe sbagliato pensare che la scorta sia un male in sé: è un’opzione e, come tale, ha un costo. L’obiettivo non è azzerarla, ma renderla precisa e funzionale. Perciò bisogna agire sui processi che la determinano, i quali devono essere il più possibile connessi con la domanda, così da essere reattivi alle sue variazioni. E il punto di partenza per tutto ciò non può che essere un efficace processo di S&OP.