La flessibilità si costruisce coi fornitori: non contano più solo costi, qualità e servizio, ma anche il rischio. Volatilità e vincoli normativi rendono i fornitori una leva strategica nelle mani degli operations. Non si tratta più di scegliere solo i più affidabili (e meno cari), ma di costruire un portafoglio diversificato e allineato alla strategia industriale, con una flessibilità progettata e misurata.

Immaginiamo un direttore d’orchestra che, a ridosso di un concerto, scopre che il primo violino non si presenterà più. Non ha un sostituto pronto, non ha provato con un secondo musicista, deve in fretta redistribuire le parti e l’esecuzione va in crisi per un singolo anello mancante. Per molti direttori operations la gestione dei fornitori assomiglia a quel palco: la volatilità è la norma. Il punto non è più “avere fornitori affidabili”, condizione necessaria ma non sufficiente, quanto costruire assieme a loro un sistema resiliente e flessibile, spostando il baricentro dal semplice “esecutore” al fornitore come estensione delle operations aziendali.

Per un direttore operations questo si traduce nel ridisegno del portafoglio fornitori. Non basta un albo aggiornato: occorre segmentare materiali e componenti in base al loro impatto su produzione, qualità e continuità del servizio, sapendo che sui codici critici non ci si può permettere dipendenze eccessive. La scelta dei partner deve essere coerente con la strategia industriale e non solo col puro risparmio: talvolta è più sensato pagare qualcosa in più per un fornitore che investe in capacità produttiva, tecnologie e competenze, consentendo soluzioni di dual o multi sourcing.

C’è poi il tema della flessibilità, che non si esaurisce nella possibilità di cambiare fornitore. Flessibilità significa poter modulare volumi e mix senza trasformare ogni variazione del piano in una crisi, grazie alla qualità delle informazioni condivise e agli strumenti con cui vengono gestite: cataloghi codificati, distinte base coerenti tra cliente e fornitore, sistemi di pianificazione integrati. Processi di Sales & Operations Planning integrati con i fornitori chiave, con scenari di domanda e vincoli di capacità condivisi, aiutano a trasformarli in veri partner industriali.

La gestione dei fornitori diventa così un laboratorio di innovazione delle operations: non solo negoziazione di listini, ma relazioni in cui si condividono standard, rischi e opportunità. Legalità, sostenibilità, compliance non sono capitoli separati, bensì parte della stessa strategia di fornitura: scegliere partner che rispettano regole e persone riduce il rischio di dover fermare la produzione. E la qualità della relazione conta quanto le condizioni economiche: flessibilità, fiducia e capacità di sedersi allo stesso tavolo quando qualcosa va storto sono risorse preziose quanto una macchina in più.

Questa condivisione è essenziale: senza visibilità sulla catena di fornitura ogni piano di resilienza resta teorico. Non basta più conoscere tempi medi di consegna e percentuali di on-time delivery; occorre mappare i punti di concentrazione del rischio e capire dove un ritardo può propagarsi a valle. Le tecnologie digitali possono aiutare nel monitoraggio, ma la scelta di quali dati contano deve arrivare dal direttore operations, costruendo pochi cruscotti essenziali e legati ai veri obiettivi di business.

Come il direttore d’orchestra all’inizio di questo articolo, il direttore operations che vuole una produzione resiliente e flessibile non deve limitarsi a “comprare” l’esecuzione dei propri musicisti. Deve conoscerne i punti di forza e di debolezza, curare le relazioni chiave e progettare partiture che consentano di cambiare ritmo senza perdere armonia. La differenza è che, nelle operations, il pubblico non perdona: un fermo linea, un cliente non servito, un lancio mancato pesano sul conto economico. E proprio per questo la performance si decide nella capacità di orchestrare la catena dei fornitori già prima che inizi il concerto.