Il passaggio generazionale è un tema che non riguarda solo i vertici aziendali, ma anche la base della forza lavoro, soprattutto nei reparti produttivi. Mentre si parla spesso delle sfide legate alla successione nei ruoli di leadership, in molti settori si trova un altro tipo di transizione che è altrettanto importante per il futuro delle aziende: quello che coinvolge i reparti operativi, dove i lavoratori più anziani ed esperti vanno in pensione e nuovi dipendenti devono subentrare, raccogliendo e portando avanti competenze fondamentali per mantenere alto lo standard produttivo.

La necessità di pianificare questo passaggio di competenze è diventata un elemento imprescindibile di ogni direttore operations per garantire una continuità operativa che non intacchi la qualità e la performance dell’azienda. Non si tratta semplicemente di sostituire una persona con un’altra: il vero obiettivo è fare in modo che il know-how accumulato nel tempo venga trasmesso in maniera fluida e senza interruzioni. La gestione del ricambio generazionale non può infatti essere affrontata come una questione episodica o emergenziale, ma richiede una visione strategica e una pianificazione preventiva che abbracci i processi operativi e di formazione nel loro complesso.

E sarà proprio questo il tema del nuovo numero del settimanale OperationsManager, che sarà disponibile sul sito operationsmanager.it a partire dal primo pomeriggio di domani, venerdì 4 luglio. L’inserto dedicato al mondo dei processi e dei loro architetti nelle fabbriche, edito da ItalyPost in collaborazione con auxiell e AzzurroDigitale, vedrà intervistate tre realtà (e tre dei loro protagonisti): Barilla Group, Bedin Galvanica e Gruppo Carraro.

Per garantire una transizione senza ‘traumi’, i direttori operations devono essere pronti a implementare strumenti più sofisticati rispetto alle soluzioni tradizionali. Le aziende non possono più affidarsi a metodi di gestione delle competenze basate su Excel (come spesso accade), che non solo risultano obsoleti, ma non sono sufficientemente scalabili man mano che cresce il numero dei dipendenti e delle competenze da monitorare. La digitalizzazione è quindi un passo fondamentale, anche per rendere il processo di monitoraggio e aggiornamento continuo e interattivo. Un sistema di formazione integrato, alimentato da tecnologie moderne, consente infatti di seguire l’evoluzione delle capacità dei singoli e di mappare il progressivo trasferimento di competenze.

Ma come ben sanno i direttori operations la digitalizzazione non è la base di partenza. La premessa irrinunciabile è che avvenga un lavoro di definizione dei processi e delle procedure che porti auspicabilmente a una loro standardizzazione. Gli operatori dei reparti produttivi si basano spesso su pratiche consolidate e specifiche che, se non standardizzate, rischiano di compromettere l’efficienza, la qualità e la sicurezza dei flussi. Creare un manuale operativo (reale o digitale che sia) che raccolga procedure dettagliate e best practices da seguire è il primo passo per assicurarsi che, anche in caso di sostituzioni generazionali, le operations possano essere ripetute senza errori.

Un altro passaggio chiave è l’onboarding, ossia l’inserimento di nuovi operatori all’interno di un ambiente produttivo, che deve essere strutturato in maniera sistematica. Non basta che i nuovi arrivati siano affiancati agli esperti per alcuni giorni: è necessario un processo di integrazione che includa una formazione tecnica tracciata e documentata, che renda conto dell’acquisizione di metodi operativi consolidati. La formazione dovrebbe comprendere sì aspetti teorici, ma soprattutto pratici, così che la persona sia effettivamente accompagnata verso l’autonomia operativa. Strutturare un programma di onboarding completo è quindi una delle misure che i direttori operations possono attivare per ridurre al minimo i rischi legati al turnover e alla mancanza di esperienza.

Il passaggio di competenze, come è chiaro, non può prescindere dal coinvolgimento delle figure più esperte. Sebbene la formazione dei nuovi operatori sia essenziale, altrettanto fondamentale è la valorizzazione e l’aggiornamento del personale più anziano. Si tratta in altre parole di creare un ponte tra il loro know-how consolidato e le innovazioni che l’azienda introduce. La possibilità di aggiornarsi su nuove tecniche di produzione o di utilizzare strumenti digitali in modo complementare alle loro competenze tradizionali è la chiave per garantire che l’esperienza non vada perduta, ma venga invece integrata nelle pratiche attuali.

Il processo di gestione del ricambio generazionale nei reparti produttivi è insomma una sfida complessa che implica non solo la gestione delle risorse umane, ma anche la progettazione di sistemi formativi e operativi adeguati al contesto in cui le aziende sono attive. Per i direttori operations la sfida passa attraverso un passaggio fluido che include una pianificazione anticipata, un continuo aggiornamento delle competenze e un utilizzo strategico della tecnologia. Solo così possono riuscire a garantire una continuità operativa che non solo evita interruzioni nei processi, ma ottimizza anche la qualità e la competitività dell’impresa nel lungo periodo.