«Ogni cima raggiunta è solo una nuova partenza»: negli ultimi anni picchi di domanda improvvisi, cali rapidi e incentivi che si accendono e si spengono hanno mostrato quanto sia illusorio considerare la capacità produttiva come un numero fisso deciso a inizio anno e dato per acquisito. Per chi guida le operations la domanda è semplice solo in apparenza: come gestire questi picchi, in positivo e in negativo, senza trasformarli in stress permanente per processi, persone e fornitori? Se la capacità resta una cifra teorica, ogni “sì” al cliente poggia su straordinari cronici, cambi formato in rincorsa, manutenzioni rimandate, logistica al limite; all’opposto, l’assenza di una lettura aggiornata porta a frenare opportunità sostenibili perché non si vede con chiarezza che cosa la fabbrica può davvero assorbire. La capability non può più essere statica: cambia con mix, varianti, tecnologie, skill effettive, colli nei trattamenti esterni, affidabilità della supply chain. Accanto alla flessibilità serve una consapevolezza profonda della propria capacità operativa: non basta chiedersi “quanto produciamo”, ma “che cosa, come, con chi e con quale velocità di adattamento possiamo produrre”.

Sarà proprio questo il tema del nuovo numero del settimanale OperationsManager, che sarà disponibile sul sito operationsmanager.it a partire dal primo pomeriggio di domani, venerdì 31 ottobre. L’inserto dedicato al mondo dei processi e dei loro architetti nelle fabbriche, edito da ItalyPost in collaborazione con auxiell e AzzurroDigitale, vedrà intervistate tre realtà (e tre dei loro protagonisti): Chimera Gold, Enetec, Ocmis Irrigazione e Farmfront .

Dentro questa prospettiva si colloca l’esperienza di Mevis, che lavora in filiere ad alta variabilità tra automotive, veicoli industriali, agricolo e movimento terra, dove picchi e variazioni d’ordine sono la normalità e la visibilità della capacità fa la differenza tra subire gli scostamenti o governarli. Come spiega Meneghini, quando la variazione negativa arriva a processo avanzato «si è costretti a terminare il lotto in lavorazione, anche solo per non appesantire il setup o avere materiali fermi senza trattamento finale», mentre se viene intercettata prima «possiamo valutare di non proseguire il processo e liberare capacità per altre produzioni, mantenendo il materiale come materia prima». È qui che avere la capacità “a vista” evita di sovraccaricare linee e reparti inseguendo ordini che nel frattempo sono cambiati.

Ancora più delicato il fronte dei picchi positivi: per assorbirli Mevis pianifica buffer di capacità o di materiale e accordi a monte con i fornitori, così da poter consegnare in tempi accettabili l’eventuale extra. La capacità visibile diventa la base per decidere se e come dire sì all’extra-volume: quali slot liberare, quale parte della domanda assorbire internamente, cosa appoggiare sui terzisti, quanto tempo chiedere al cliente. Il segreto, sintetizza Meneghini, sta nella qualità del piano: «Più si è precisi nelle previsioni e nel manutentarle quando muta qualcosa nel contesto, più è facile assorbire le variazioni che arrivano dai clienti». È ciò che permette di trasformare un picco in lavoro sostenibile anziché in emergenza seriale.

Tenere insieme capacity e capability significa usare questa visibilità per leggere la fabbrica in relazione alla varietà, non solo ai volumi: una nuova famiglia prodotto o un cambio di mix possono saturare una fase, allungare lead time, spostare carichi su reparti o fornitori critici. Le imprese raccontate hanno iniziato a misurare l’impatto dei picchi non solo sulle ore disponibili, ma su competenze, attrezzaggi, finestre di manutenzione, logistica e rete di fornitura, riducendo sia gli straordinari strutturali sia i “no” difensivi a opportunità gestibili con i dati giusti.

Portare la capacità “a vista” è infine un lavoro organizzativo e tecnologico: basarsi su cicli reali e non teorici, costruire momenti strutturati di confronto tra vendite, pianificazione, produzione, logistica e manutenzione, fissare regole chiare per la gestione delle variazioni, condividere tempestivamente le informazioni critiche; utilizzare strumenti di capacity planning a capacità finita, simulazione scenari e integrazione con la supply chain per incrociare portafoglio ordini, mix, calendari, finestre tecniche, materiali sensibili e capacità dei fornitori, riducendo il divario tra piano e realtà.